Новости для интеллектуалов

Новости креативного класса

Каталог компаний

Выбрать тренинг

Весеннее чтение:

Добавить в Каталог

Статьи

О Клубе

Форумы

Публикация месяца

TreKo.Ru Консалтинг и тренинги

Рейтинг@Mail.ru




Компетенция


Синонимы: Тренинг компетенций; Компетенции менеджера; Компетенции персонала

«Компетентность - это перечень стандартов, которые четко описывают, что необходимо человеку для того, чтобы наилучшим образом выполнять свою работу. Она описывает необходимые навыки, знания и понимание, которые являются значимыми для компетентного выполнения работы.

Для чего нужно понятие "компетентность"?

Компетентность существует как индикатор того, как отдельные люди могут повысить свою квалификацию и улучшить свою работу. Прописанная компетентность - это стандарты, при помощи которых можно оценить деятельность человека относительно лучшего из возможных вариантов выполняемой работы (идеальной работы). В свою очередь это приводит к улучшению работы организации в целом. В результате в выигрыше оказывается отдельный человек, организация и общество.

Отдельный человек: Компетенция может выявить сильные стороны человека и качества, которые ему необходимо улучшить. Она определяет наилучший способ выполнения работы.

Организация: Компетенция выявляет потребность в обучении сотрудников и "дыры" (незаполненные ниши) в предоставлении консультационных услуг».

Алисон Лэм, Менеджмент локальных консультационных центров. Самоучитель для сотрудников консультационных и информационных организаций, Иркутск, Фонд «Возрождение Земли Сибирской», 2001 г., с. 68.


ПРИМЕР. «Формируя офицерский корпус русской регулярной армии, Петр I повелел Военной коллегии всех знатных дворянских детей записывать в гвардию, а прочих дворянских сынов — в другие полки. Коллегия столкнулась с затруднением, как определять степень знатности дворян: по числу крепостных, по рангам или по потомкам? Обратились за разъяснением к царю. Петр, немного подумав, с усмешкой в глазах определил так: «Знатное дворянство по годности к государственной службе считать».

Шапарь В.Б., Психология войн и конфликтов, Ростов-на-Дону, «Феникс», 2005 г., с. 78.


ПРИМЕР. «Большинство людей считают, что знают о себе все — особенно о своих способностях. Как правило, они заблуждаются. Обычно по-настоящему хорошо они знают лишь в чем они бездарны. Но результат-то достигается за счет сильных сторон, талантов, способностей и склонностей. Нельзя получить качественный результат в той деятельности, к которой у вас нет способностей, не говоря уже о видах деятельности, к которым вы испытываете отвращение.

Всего лишь несколько десятилетий назад человеку незачем было знать о своих способностях. В те времена сфера деятельности и должность определялись происхождением. Крестьянский сын становился крестьянином, причем если у него не было способностей к этому труду, он был обречен на прозябание. Сын ремесленника становился ремесленником и т.д. Сегодня у каждого есть выбор. Следовательно, чтобы найти свое место в жизни, надо как можно больше знать о своих способностях.

Определить способности и сильные стороны можно только одним способом — с помощью анализа результата (или, как еще говорят, обратной связи). Всякий раз, принимая важное решение или совершая решительный поступок, надо взять ручку и записать, чего вы рассчитываете добиться. Девять-двенадцать месяцев спустя сопоставьте реальное развитие ситуации со своими прогнозами. Лично я делаю это уже 15-20 лет и всякий раз, сравнивая результат с прогнозом, прихожу в удивление. То же самое ждет всякого, кто прибегнет к этому методу.

За два-три года с помощью анализа результатов можно получить полную информацию о своих сильных сторонах, а это как раз то, что надо знать о себе в первую очередь. Анализ результатов позволяет увидеть, какое действие (или отсутствие такового) привело к недостаточно эффективному использованию способностей. Он покажет, каких знаний вам не хватает и каких способностей у вас нет, следовательно, в какой области вы ничего не добьетесь. Анализ результатов позволяет сделать несколько выводов. Первый и самый важный вывод: надо концентрироваться на сильных сторонах. Ищите такое рабочее место, где ваши дарования могут полностью раскрыться и дать максимальный результат.

Второй вывод: надо совершенствовать свои способности. Анализ результатов покажет, какие способности вам надо развивать и какие знания приобретать. Анализ результатов покажет также, такие навыки и знания устарели и требуют особого внимания. Кроме того, при анализе результатов легко обнаруживаются пробелы в знаниях. Необходимые навыки и знания может приобрести каждый. Математиками не рождаются, но тригонометрия по плечу всем. [...]

Особое внимание хочу обратить на третий вывод: анализ обратной связи позволяет быстро выявить сферы деятельности, где интеллектуальная самонадеянность приводит к опасному невежеству. Слишком многие работники — в особенности это относится к первоклассным специалистам узкого профиля — с пренебрежением относятся к знаниям других или считают, что их уровень компетенции в своей области заменяет им знание других предметов. Очень часто причиной неудовлетворительных результатов является недостаток знаний или пренебрежение знаниями, которые не относятся к прямой компетенции данного специалиста.

Блестящие инженеры гордятся тем, что не разбираются в человеческих взаимоотношениях, потому что человек, видите ли, слишком плохо организован с инженерной точки зрения. Бухгалтеры считают, что отношения работников в коллективе — не их специальность. А специалисты из отдела кадров, наоборот, очень довольны, что не знают даже основ бухгалтерского учета или инженерных расчетов. Прекрасные руководители, которых направляют на работу за границу, пребывают в уверенности, что одного знания бизнеса более чем достаточно, и им и в голову не приходит поинтересоваться историей, культурой и традициями страны, в которой им предстоит работать. Об этом они задумаются позже, когда их прекрасное владение теорией и практикой бизнеса не даст никаких результатов.

Еще один важный вывод из анализа результатов заключается поэтому в необходимости преодолеть интеллектуальное высокомерие и работать над приобретением навыков и знаний, которые позволят полностью раскрыться всем вашим способностям.

Следующий важный вывод касается вредных привычек. От них надо отказаться. К вредным привычкам я отношу все, что мы делаем во вред собственной эффективности (а также все то, чего не делаем для ее повышения). Плохие привычки тоже легко выявляются в ходе анализа результатов.

Анализ может показать, например, что прекрасные планы работника не реализуются просто потому, что он не прилагает активных усилий к их выполнению. Многие блестящие специалисты-теоретики, составляя план, зачастую убеждены, что «идеи движут горами». На самом деле горами движут бульдозеры, а идеи «показывают», куда эти бульдозеры нужно отправить. Кроме того, специалисты-теоретики склонны считать, что прекрасно составленного плана достаточно для успеха. На самом деле после составления плана настоящая работа только начинается: надо найти подходящих специалистов, объяснить им суть задачи, обучить и подготовить; потом корректировать план по мере его выполнения и, наконец, в какой-то момент принять решение о прекращении работ.

Бывает и так: анализ результатов показывает, что человек не достигает поставленной цели, потому что ему недостает навыков поведения в обществе и хороших манер. Одаренные люди, в особенности молодежь, часто не понимают, что хорошие манеры — это нечто вроде «смазки» в любом коллективе.

Согласно законам природы при контакте двух тел возникает трение. При общении людей друг с другом трение неизбежно. Так вот, хорошие манеры — это та смазка, которая позволяет людям работать вместе, как бы они друг к другу ни относились. Нет ничего проще обычных правил вежливости: не забывать говорить «спасибо» и «пожалуйста», помнить имена коллег и их дни рождения, проявлять интерес к их семье и делам. Если анализ результатов показывает, что правильно распланированная работа снова и снова срывается, как только дело доходит до сотрудничества с другими членами коллектива, то причина этого, возможно, в том, что автору плана не хватает хороших манер и элементарной вежливости. Следующий вывод, к которому подводит анализ результатов, касается того, чего не надо делать.

Стойкое несовпадение результатов с прогнозами высвечивает области, в которых работнику не стоит даже пытаться чего-то достичь. Очевидно, это виды деятельности, к которым у работника нет ни малейшего призвания; таких видов деятельности достаточно у каждого из нас. Мало кто из нас обладает хотя бы одним несомненным талантом, зато видов деятельности, в которых мы обделены даже минимальными задатками, хоть отбавляй; шансов приобрести таланты, не заложенные от природы, к сожалению, тоже очень мало. Там, где мы ничего не можем, — и это в первую очередь касается работников умственного труда, — мы не должны ничего хотеть. Другими словами, никогда не следует браться за работу, выполнить которую вы все равно не сможете».

Питер Ф. Друкер, Задачи менеджмента в XXI веке, М., «Вильямс», 2001 г., с. 215-219.


“Источником этой идеи является новаторское исследование финансовой мобильности в Америке, проводившееся в конце 1950-х - начале 1960-х годов доктором Эдвардом Бэнфилдом из Гарвардского университета. Изучив многие факторы, которые, как считалось, влияют на финансовый успех человека на протяжении его трудовой жизни, он пришел к выводу, что им всем предшествует один первичный фактор - фактор дальновидности.

Бэнфилд обнаружил, что чем более высокое положение человек занимает в обществе, тем он дальновиднее и тем удаленнее его временной горизонт. Люди, находящиеся на самых высоких социальных и экономических уровнях, принимают решения и идут на жертвы, которые могут не приносить отдачи многие годы, иногда даже до конца их жизни. "Они садят деревья, под которыми им не суждено сидеть" [...]

Люди, располагающиеся на низших уровнях общественной иерархии - самые недовольные. Они концентрируются преимущественно на немедленном вознаграждении, и зачастую их поведение почти гарантирует негативные последствия в долгосрочной перспективе. В самом низу общественной лестницы мы видим безнадежных алкоголиков и наркоманов. Горизонт мышления этих людей ограничивается лишь следующей дозой. Они заглядывают вперед не более чем на час”.

Б. Трейси, 100 абсолютных законов успеха в бизнесе, Минск, «Попурри», 2001 г., с. 143-144.
См. также:
Рекомендуемые источники:

Мы Вконтакте:
вступайте!

Мы в ФБ:
вступайте!

Мы в Твиттере
Добавляйтесь!

Электронный словарь тренера и консультанта

А  Б  В  Г  Д  Е  Ж  З  И  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Э  Ю  Я 
A-Z 

Поиск по всему тексту статей:



Благодарим Вас за пользование Словарем!

Вы можете поддержать "Словарь тренеров и консультантов", разместив на Вашем сайте:

вот такой баннер:

Словарь тренера и консультанта

или форму для поиска в Словаре TREKO.RU:

Подробности »

Введение
Статьи
Цитаты
Коллекции
На главную

Любое использование текстов и дизайна может осуществляться лишь с разрешения Редактора портала.
Основание: "Закон об авторском праве и смежных правах" PФ, Гражданский кодекс РФ и международные нормы.
Редактор TreKo.RU Александр Соколов

English
Deutsch
Russian